龚焱:出海正在从“可选项”变为“必选项”

据元宇宙与人工智能三十人论坛2月11日报道,本文经授权转载自中欧创业营

上个月,中欧校友创业创投营协会组织了一场为期6天的美国硅谷游学,深度参访了谷歌,Meta,苹果,英伟达等巨头企业,请到资深高管全面介绍了企业的AI战略布局,OpenAI顾问学者直接带校友们深入伯克利大学人工智能实验室,近距离感受AI的训练全过程。


硅谷AI创业氛围的高涨,校友们感慨万千:“AI技术浪潮正在呼啸而来” 、“亲眼看到所有巨头和创业公司都All In AI”、“AI会把每一个行业都重新做一遍”、“AI的基础设施搭建已经完成,现在硅谷的初创公司都在做垂类应用”……

走出国门走进美国究竟是要看些什么,学些什么?硅谷到底有着怎样的创新土壤鼓励层出不穷的新技术诞生?AI的发展趋势如何,创业企业如何用好AI?在美国游学的收获复盘会上,中欧国际工商学院创业管理教授、中欧创业营课程主任龚焱以及5位校友代表分享了他们的观点。


01



出海,从“可选项”变为“必选项”

当前,我国宏观经济正在经历一系列挑战,企业如果只是局限在国内场景里调整应对,恐怕很难跳出现有大环境制约,不管企业过去的业务跟出海有没有关系,当下都应该考虑要如何开启国际化探索。

在中国经济迅猛发展的上半场,“出海”这一命题显得没有那么重要,企业国际化的动力并不强,毕竟出海、国际化、打赢新的市场是一件需要自我革命、自我突破的事。中国是一个拥有14亿人口的大市场,没有太大的文化隔阂、地域隔阂,相比较之下,国外市场显得非常零碎,有可能拿下一个国家的市场,只能覆盖几百万人、几千万人,仅仅相当于国内的一个省、一个市。总之,中国经济的高速发展,让中国企业家习惯了在大而统一的市场环境下创业,也让很多中国企业形成了不愿意出海的惰性。


走到今天这个历史节点,当下这个时代的十字路口,国际化已经不再是企业可以掌握主动权的可选项,而是一个企业不管主动还是被动,最终都不得不面对的必选项。

“国际化1.0”到“国际化2.0”


如果说以往中国企业的国际化战略是“国际化1.0版”,那现在企业出海需要升级到“国际化2.0版”。


国际化1.0版,是一个相对简单的国际化模型,即利用中国红利,比如早期的劳动力红利,后期的工程师红利等,以极其高效的组织方式重新组合生产要素,进而以极其低的成本结构做出产品或者服务,再卖到世界各地。

简单概括就是,用中国红利,在全球卖货。这个模式,存在两个问题。

第一个挑战,中美博弈的大背景下,很多行业里,这样简单的卖货方式走到了尽头。企业方依旧可以推出极致价格的产品,但是国外市场的大门关上了。


第二个挑战,很多企业即使向国外市场卖了很多货,但只是在单纯卖货,在海外既没有品牌能力,也没有市场能力,其国际化能力和其体量是严重错配的。只要国外渠道不再需要货物,企业毫无招架之力。这两年的随着大国博弈的加剧,国际形势的变化,很多珠三角、长三角的外向型企业都遭受过这样的致命冲击。


如今的出海是国际化2.0的较量

国际化2.0版,不是简单的卖货模式,其逻辑是真正地深入到海外市场,组织本地生产要素,雇佣本地生产力,针对本地市场,最终自己就变身成一家本地企业。


中国企业想要出海美国,从前台,到品牌,都得变身一家“美国公司”,最多在中后台,比如研发或者供应链上,配置一些中国要素,以持续中国红利。

很多中国公司在1.0版时代拿到了巨大的红利,这个窗口到今天基本上已经关闭了,接下来的出海会是2.0版的较量。

毫无疑问,2.0版的国际化对中国企业的挑战非常大,对大多数公司来说,从1.0版到2.0版是一个跨越式升级,在这个过程中,企业会交很多学费,也需要补很多课,当然如果能顺利转型,最后的红利也是巨大的。

历史上日本车企升级转型的案例


历史上,国际化1.0版本到2.0版本的转型升级有诸多成功案例,以我研究比较多的汽车行业为例。


八十年代之前,日本车企进攻美国及其他地区市场,用的就是1.0版的策略。日本工人很勤奋,本地的生产要素充足,供应链系统完善,以丰田为代表的日本车企用非常高效和节约的方式制作出汽车,销售到全球。


这一模式很快遇到挑战。很快,美国三大车企福特、通用、克莱斯勒联手,对日本车企采取了政治层面、经济层面等多维度打压。对日本车企的长长制裁清单上,除了常见的加税,还有反补贴,限额,制定新的技术标准、新的燃油标准等等。


面对诸多挑战,日本车企的应对方法只有一个,用日本本土的省吃俭用对抗美国的层层加码。不断压缩成本结构,不断把精益做到极致,把日本工人的主人翁精神、工匠精神发挥到极限。最极端的时候,丰田甚至要求纸张要打印两次才能丢弃。


直到美国放了一个终极大招,就是大家熟知的1986年广场协议。汇率直接加倍,广场协议之前1美元兑308日元,广场协议之后最低时,1美元兑103日元,一夜之间,日本汽车进入美国市场的成本直接加倍。


这种变化使得日本车企无法通过简单的成本结构调整来对冲,于是日本企业被迫做了2.0版国际化的升级。日企去美国买下美国三大车企不要的工厂,雇佣它们不要的工人,遵守当地的政策,在本地组织部分供应链,最终造好汽车,在美国市场出售。日本六大车企靠这个思路让日产车在美国和墨西哥遍地开花。


可以说,早期日本车企的2.0版升级是被迫的,但这样的被迫最终成就了日本车企。


“你凭什么能做得更好?”出海的终极拷问

2.0版的出海方式,雇佣本地工人,遵守当地法规,在当地交税,这是任何一个国家,任何一届政府都无法拒绝的方式。


我们继续追问,日本企业用的都是本地生产要素,为什么还能做得比美国车企好?这就要看它带去了什么价值?回头看,日本车企在国际化2.0中做了两点美国车企做不到的动作。


第一点,坚决不设工会;企业可以付给工人有竞争力的薪资,但是不像美国企业一样设立工会。


第二点,世界级的先进管理体系;这个领先的管理体系就是如今大家熟知的丰田生产系统TPS(Toyota Production System),也就是精益制造。这套体系不仅向汽车行业的其他选手溢出,还向其他行业溢出,最后变成了全球制造业的标配。


反观我们自己,如果中国企业要升级到2.0版出海,你去当地,用当地同样的资源,你给当地带去了什么独特价值?为什么你就比当地企业更有竞争力?这是每一个计划出海的企业必须要深思的问题。

02



协会组织美国游学,就是让大家走出去,看一看未来AI的世界。技术的浪潮波涛汹涌,一定是下了水,游一游,才能感受到水温和浪潮的涌动,这跟站在岸上听水里的人说还是有本质区别的。这次美国游学,我感受最深刻的三点硅谷文化,给大家分享一下。


员工的目标才是老板

自我成长的需求是最有效的激励。英伟达里没有OKR,也没有KPI,他们认为这些都是纯粹浪费时间,因为英伟达高薪雇来的员工本身就是最优秀的一群人,他们有着自我成长,自我提升的要求,公司需要做的就是不断激发并帮助大家去创新,去攀高,去获得更高维的知识。


我们参访英伟达时是周一,硕大的建筑里没有多少员工,同学们打趣地说:“上班的员工还没有食堂里忙碌的厨子多。”原来很多员工选择了在家办公,英伟达有这个自信:我的员工不会摸鱼的,因为懈怠的员工得不到任何进步,浪费的是他自己的时间,一流的人才不会愚蠢到做这种事情。


对零流程的极致追求

英伟达的文化还有一点让我印象深刻,任何事务,不管现在是多少个流程,英伟达永远追求“零流程”,或者说是无限趋近于“零流程”。


公司上下也都在践行这一理念,公司内部没有上下级的汇报,所有人的所有信息直接同步给创始人。这非常不可思议,但他们确实在这样实践着。


中国有句古语“天下武功,唯快不破。”我想英伟达追求的这个零流程,光速效率,就是对速度的极致追求,所以这么大体量的公司依旧对新技术、新事物、新趋势保持着非常敏锐的反馈。


谷歌奖励项目失败的团队

谷歌的创新团队立项后如果失败了,依然会得到一笔奖励,是鼓励勇敢的创新者攀登高峰,这种机制跟国内创新者如果失败可能会“粉身碎骨”形成了极大的反差。


03



AI是第二次工业革命


这次美国游学让我看到了,这么多世界顶尖巨头们,不约而同地,不遗余力地All In AI。这种一致性真的是难得一见,以前都是很多的技术热点,每个公司都有自己的侧重点和关注点,但这一次AI真的是一次集体的技术浪潮。


我认为AI是第二次工业革命,第一次工业革命是机械代替了人的手跟脚,而第二次工业革命是AI代替了人的大脑。


在这个大变革下,绝大多数的企业或者说行业都会被AI重新整合,可预测的变化有以下两个方面:


核心资产方面;以前企业的核心资产是人,未来核心资产会从人慢慢转移到数据上,甚至最后转移到消化这些数据的AI模型。

组织架构方面;AI既然可以真正地替代人或者说人的大脑,那人和AI在整个组织结构上、企业分工上都会发生变化。


英伟达的“三无公司”管理哲学
英伟达这次的分享让我印象最深刻,在我看来,从管理和组织上来说,它是一家“三无公司”,有点像老子说的“无为而治”。

一是无计划;这家公司所有的业务都随着市场的变化而变化,从来不做中长期的计划。


二是无组织;英伟达的组织结构极其扁平化,没有汇报层级的,CEO每天会收到上万封来自下面的汇报邮件。


三是无纪律;公司里没有错综复杂的层级关系,有的只是以项目组为最小单位的团队,因为小团队作战,更没有那么多复杂的纪律刚要,一切以满足用户需求为指导原则。


初创企业的AI机会

关于AI,创业企业可以做的事很多。


AI的创业基本就是四大块,算力,数据,模型和应用。前三个板块需要耗费巨大的人力物力,现在都是巨头们在做的事情,初创企业的重点就集中在应用层面,利用大模型结合自己的本地数据做出恰当的应用,这里面的想象空间很大。

04





这次美国游学基本上是以AI为主题的一次深度沉浸式学习之旅,我感受到现在在美国尤其是硅谷,AI浪潮一浪高过一浪,大模型这一时代已经过去了,基础建设已经建设完毕了,各类公司围绕AI的创业百花齐放,AI的产业布局已经趋于完善。


其实我们很早就在生活中接触过AI,抖音、淘宝的大数据推荐,还有所谓的大数据杀熟,背后都是AI的算法,可以说我们在AI算法上起步还是很早的,但是在垂类应用的创业上,目前美国更火热。硅谷创业者们基于已有的大模型基础建设,每家公司都根据自己的应用场景做出垂类项目。


我们走访伯克利的实验室时,发现他们已经在用AI去训练另一个AI,这让我觉得很吃惊,转而一想,未来,劳动密集型行业、需要精细化操作的行业,都有可能会被AI替代。未来一两年,包括服务业在内的所有行业都会被AI重新定义。


AI的浪潮已经来了,如果现在你不去关注这个行业,或者还在犹豫不决要不要融入这个技术,那这个黄金时代马上就会离你而去。

05



走出去,走出局限自己的那口井,聆听了更智慧的声音,看到了更广阔的世界,这也点醒了我们这样的制造型企业。

以前我们制造业总想着踏踏实实做就好了,所有的创新都是围绕客户的需求去做,但参观了这么多企业后,我的触动很大,这些伟大的企业总是不断地突破,去积极解决社会上长期存在的难题,进而去改变这个世界,为人类做出贡献。

如何做创新呢?我回来总结了如何带领企业做更前沿的创新,打通上下游更先进的环节,做更深度的链接,有这么四个方面可以入手。

第一个,从行业协会入手,了解行业创新点;从协会可以了解到这一行业的新趋势,未来发展的方向,以及已有的一些创新型的企业是怎么创新的。


第二个,从高校院所,专家学者那里获取最新研究动态;跟我们现在主业相关的行业专家、学者都是我们需要重点关注的人群,他们的研究如何跟业务相结合,如果商业落地,这些都是潜在的第二曲线。


第三个,从资本面察觉技术热土;资本方的嗅觉最灵敏,他们怎么去看这个行业,他们认可哪些企业,看好哪些创新方面也都是我们可以参考的一个方面。


第四个,从行业专业展会获取优质企业信息;了解哪些企业比较优秀,思考自己如何去跟这些优秀企业对标,同时去探寻有没有可能并购合作等方式一起做大做强。

06




硅谷为什么能一直引领创新,这跟它独有的文化息息相关。这次美国游学,我从谷歌和英伟达两家公司里,看到了不一样的鼓励创新的文化。

Google X 包容和人性化

Google X是谷歌的战略孵化器,致力于做出真正创新业务,造福人类社会。Google X的管理智慧,体现在两方面,包容和人性化。


包容体现在,谷歌立项某项目后,就会投入大量资源,如果项目失败后,谷歌不仅不责难,反而发奖金鼓励。这份包容背后体现公司的担当,项目是全公司上下一起决定做的,哪怕错了,也不是项目组的错,而是公司判断的失误。而且项目不是失败,是成功地证明了这条路走不通。这份包容和人性化天然有利于创新。



英伟达的两大管理哲学

  1. 1. Mission is the boss 使命才是你的老板


也就是说,公司里任何人做任何事,不是你的领导要求你去做的,而是你的使命驱使你去做的。公司要做的就是让每一位员工深刻地理解公司的使命和战略,剩下的就是员工、团队自行去判断这个事情符不符合公司使命,基于使命去找方向,找工作重点。


  1. 2. Speed of light 追求光速


方向正确后,如何落地?这就引出了英伟达另一个管理哲学“speed of light”,光速是物理速度的极限,而在公司里任何流程都要追求速度,团队减少摩擦,减少阻力,无限趋近于光速。


来源:元宇宙与人工智能三十人论坛


编辑:瓷瓷

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本文来源:元宇宙头条 文章作者:元宇宙头条
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